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    隨著農(nóng)藥行業(yè)競爭的加劇，處于廠家與終端零售店“夾心層”中的經(jīng)銷商，面臨的是上擠下壓的經(jīng)營環(huán)境，上有企業(yè)的合并重組，特別是當前資本整合速度已經(jīng)呈現(xiàn)快于市場整合速度的趨勢，很多規(guī)�；�企業(yè)開始實施渠道扁平化策略，將渠道下沉，直接控制農(nóng)資產(chǎn)品的終端市場，農(nóng)資連鎖店已經(jīng)遍地開花了，廠家直供來勢洶洶；下有農(nóng)資超市、農(nóng)資大賣場的迅猛發(fā)展，種植大戶、專業(yè)合作社的快速增加。
    大廠家逐步要求現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至預付款操作，終端零售店卻賒銷越來越嚴重，被慣壞了的終端零售店越來越難伺候，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場秩序混亂，農(nóng)藥經(jīng)銷商的日子越來越艱難，甚至是困難重重，弱勢群體中的經(jīng)銷商正在不斷地被淘汰出局，大多數(shù)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)不可避免。那么農(nóng)藥經(jīng)銷商將如何突圍？如何成功完成轉(zhuǎn)型之路？我認為，未來農(nóng)藥經(jīng)銷商的發(fā)展之路，將主要經(jīng)歷以下五個方面的轉(zhuǎn)型：
    經(jīng)營方式：由粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)為精耕細作
    目前大部分農(nóng)藥經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)還停留在以單純追求銷量的增長和市場份額的擴張為中心，呈現(xiàn)出明顯的粗放經(jīng)營特點：重銷售，輕服務(wù)；重開拓，輕維護；重銷量，輕規(guī)范，為了銷量的增長而價格戰(zhàn)不斷，為了市場份額的擴張而不惜一切代價做宣傳、打廣告、搞促銷、拼資源。
    原藥廠家已經(jīng)完成整合，制劑廠家正在開始整合，廠家的整合必然會帶來經(jīng)銷商的整合，對經(jīng)銷商的要求和操作能力也日益提高，粗放經(jīng)營的模式顯然已經(jīng)不符合廠家的發(fā)展要求，對終端的掌控和服務(wù)迫切需要得到改變。
    組織結(jié)構(gòu)：由夫妻店轉(zhuǎn)為公司化運作
    目前，很多經(jīng)銷商還是典型的“夫妻店”或者“父子店”,雇傭家里的親戚幫忙做生意，采取松散式管理，無成文的管理制度，老板憑感覺和經(jīng)驗決策，事無巨細，全部由自己來把關(guān)，這種組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)銷商初期業(yè)務(wù)階段，節(jié)省成本，經(jīng)營靈活，員工都是自己親屬，信任度高，主要以人情代替管理，能爭取到更多的資源，辦事效率較高。
    當經(jīng)銷商發(fā)展到一定的階段和規(guī)模后，夫妻店的問題便逐漸暴露出來：人員各自為戰(zhàn)，配合度很低，遇事互相推諉、隨意性強，管理混亂，員工流動大，專業(yè)化人才匱乏，營銷能力差，市場運作能力不足，缺少專業(yè)化和標準化運作的模式等，“夫妻店”的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏和需求。很多經(jīng)銷商都非常忙，忙得不可開交，忙得焦頭爛額，碰到事業(yè)的發(fā)展瓶頸，因為大多數(shù)情況下經(jīng)銷商都是處于頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的狀態(tài)，沒有合理的人才梯隊和激勵機制，沒有解決組織結(jié)構(gòu)的根本性問題。
    業(yè)務(wù)能力：由單人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)為團隊協(xié)作
    大多數(shù)農(nóng)藥經(jīng)銷商都是白手起家，靠個人的膽識、拼搏和勇氣取得了今天的成就和地位，個人的業(yè)務(wù)能力也非常強，吃苦耐勞，對市場非常熟悉，和終端零售商、執(zhí)法、廠家關(guān)系密切，在當?shù)厣�意穩(wěn)定、叱咤風云，取得了非常輝煌的業(yè)績和市場地位。
    當前，我國農(nóng)藥企業(yè)產(chǎn)業(yè)正處于農(nóng)資市場的轉(zhuǎn)型中，和其他行業(yè)一樣，發(fā)展到一定的程度和階段后，由市場混亂逐漸走向正規(guī)的整合過程中，對于農(nóng)資生產(chǎn)廠家和代理商，都必然在農(nóng)資市場中有所發(fā)展或有所淘汰，落后就意味著要在農(nóng)資代理市場中出局了，經(jīng)銷商必須跟得上廠家的發(fā)展速度。把握住農(nóng)資企業(yè)前行的方向，從內(nèi)到外，下足功夫，打造自己企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，快速做強做大，走向美好未來的轉(zhuǎn)型之路。